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 釋放一線員工的智慧
目前，企業家不得不面對一種尷尬：一方面是面對瞬息萬變的消費需求，缺少識別力和應變力；一方面是無法釋放一線員工的智慧以創造價值。那么，如何釋放一線員工的智慧，為消費者創造價值、為企業贏得業績？
美國全食超市公司擁有194家分店，每年創造近60億的市場銷售總額。是美國按每平方米面積計算，利潤最豐厚的食品零售商。它的成功實踐為我們提供了一種方法，那就是為一線員工提供一個“市場化的平臺”：自由決策、利益驅動、激發競爭。一個代表了市場經濟精神和原則的平臺。阜寧人才網
自由決策權：打開一線員工智慧的閘門
全食超市的組織單元不是門店，而是團隊。每個門店約由8個團隊組成，每個團隊都擁有所有核心經營的自由決策權，包括產品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。比如商品選擇，團隊領導與門店經理商量之后，可以自由決定采購能夠吸引當地顧客的產品品種及其庫存，因而每個門店都有其獨特的產品組合。再比如新員工分配到某一團隊，通過四周的試用，由團隊成員投票決定這位新員工的去向，只有新員工需要獲得三分之二以上的贊成票以獲得全職崗位。
為了支持一線員工的自由決策，全食超市制定了經營數據、財務數據的公開規則，比如比如每日每門店的銷售狀況、團隊銷售績效、產品成本、每個門店的利潤等，這些信息的公開，就滿足了一線員工制定訂購、定價策略的需要。
全食給予一線員工自由決策權帶來的，就像員工說的那樣，“在這里，我們中的每一位成員在工作中都真切的感受到仿佛是在經營自己的小生意。”這種自由的決策權使得一線員工有充分的權力做好對消費者有利的事情，也有充足的動力做好能為公司創造更多利潤的工作。射陽人才網
事實上，企業的諸多問題，不是一線員工沒能力解決好，而是他們根本沒有機會解決。當給一線員工自由決策權，就是給一線員工機會，就相當于打開了一線員工智慧的閘門。否則再好的智慧也只能胎死腹中，轉化為員工的抱怨、抵觸和離職。
利益驅動：為一線員工的智慧“定價”
自由決策并不是隨意而為，背后是每個人必須承擔自己決策的得失，就是當你正確的時候，你就可以獲得更多，當你失誤的時候，你也必須付出代價。在全食超市，你有權聘請一個懶漢，但是你必須面對獎金減少的危險。
在這里，通過得失的杠桿，一線員工可以看到：什么是對的、什么是錯的，自己的智慧起著多大的作用。所以，利益上的得失會驅動一線員工去提升技能、發揮智慧。全食將利益對智慧的驅動制度化，把每一個團隊都做成一個利潤中心，通過業績為一線員工的智慧“定價”，讓員工用智慧賺錢，增加員工貢獻智慧的動力。
在全食，每個門店都由總部管理者和區域主管共同采取300種不同的方法對門店績效進行評價，這樣的績效評價每年要進行10次。而且，每個門店都要由其他門店做出“客戶印象”評價。在做出績效評價之后，全食超市保證一線員工的智慧直接體現在團隊認同、獎金和崗位提拔上。同時，為了保持員工持續貢獻智慧的動力，全食還著力營造一種業績與獎金對等的信任文化。
可以說，利益是市場化平臺最核心的要素。沒有利益的驅動力，智慧沒有價格，就沒有一線員工智慧的涌現。
激發競爭：讓一線員工的智慧升級、傳播、擴散
進一步講，如何實現智慧最大限度的釋放？方法就是引入競爭機制。市場上，創新產品最多，人才最活躍的地方，不正是競爭最激烈的地方嗎？
全食的績效數據都是透明的，尤其是每個門店內部其他團隊的業績數據或者是其他門店同類團隊的業績數據。這些對比數據的公開，自然會推動團隊之間的競爭。在全食，各團隊與他們的標桿團隊競爭，與統一門店的其他團隊競爭，和其他門店的同類團隊競爭。建湖人才網
同時，全食所有員工的薪資狀況都是透明的，這樣他們可以清楚看到哪些工作、什么樣的決策可以獲得最豐厚的薪水回報，一線員工彼此之間的對比，一方面拉動他們的競爭，使他們競相開發自己的智慧、提升自己的技能；一方面，使得正確的決策、經驗智慧得以在傳播和擴散。在競爭中，一線員工的智慧得到升級和傳播。
如何讓市場化的平臺有效運行？
市場化的平臺的價值毋庸置疑，但是也不能回避一個問題，那就是過度的自由決策、利益激勵和競爭，可能導致目標的不兼容、利益的沖突，以及追求短期收益、忽視長期收益等團隊困境，使得組織缺少整合力和凝聚力。所以，必須為市場化的平臺建立一個有效的運行基礎，它包括一個規則與制度的框架，一個使命、目標、價值觀的價值框架。
全食的規則和制度，包括經營數據、財務數據的透明化制度、績效評價制度等。上面都有提及，這里說一下它的薪資制度。全食的每位員工都有權限查閱其他門店員工的薪資狀況，如果公司在薪資上搞什么偏愛和特殊化，那么員工就有權力質疑分配不公，求得公平的回報。鹽城信息網
不僅如此，全食高層認為高層與普通員工的薪資比例過高是不公平的，應該采取“錢從哪里來就到哪里去”的原則。因而全食規定：高層管理人員的最高薪水限額是不得超過普通員工平均薪水的19倍（財富500強公司的高層的薪水是普通員工薪水的400倍）；全食的非管理人員控制了公司93％的股票期權份額（普通公司，往往由5個或者少于5個的公司資深高層控制75％的股份）。
全食在使命、目標、價值觀塑造上的努力和特色，備受推崇。它共同的使命是：“全食是一個為其他人創造價值而共同努力工作的社團。”目標是：轉變世界食品供應的工業化現狀，給人類提供更好的食物，“我們希望通過提供更高質量和更有營養的食物，改善星球上任何一個人類的健康和福利。”價值觀是：“創造一個博愛的而不是令人恐懼的組織。”“每個人耐心傾聽、認真思考、誠實做事。尋找雙贏的方法使任何沖突得以協調解決，創造和培育這一利益相關者社區是公司長遠發展的關鍵。”
全食對這些規則、制度、使命、目標、價值觀的遵從和忠誠，強化了一線員工的合作秩序，使得全食的員工凝聚在一起，形成了一個“共生的社區”，因此全食也就獲得了組織的整合力和凝聚力。
另外，從創造智慧的角度來看，對于“共生的社區”的忠誠和熱情，更容易創造員工的“心流體驗”，處于心流狀態的員工會因為對工作的專注與全情投入，達至智慧的極致發揮。這就不難理解為什么全食被評選為“全美最值得為之工作的公司”？
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結論，要釋放一線員工的智慧，就必須建立一個有著共同價值與制度基礎的市場化平臺，通過平臺驅動一線員工釋放智慧，為客戶創造價值，為企業贏得業績。 |
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2011-01-19 04:51
