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告訴你一個真實的谷歌 他們是這樣培養人才的 打造領袖
發佈時間： 4/2/2011 9:45:15 PM 被閲覽數： 91 次 來源：
邦泰
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告訴你一個真實的谷歌 他們是這樣培養人才的 打造領袖 2011/4/2 消息來源︰東西網 加利福尼亞，山景城
2009年初，Google公司總部(Googleplex)的統計人員啟動了一項名為“氧氣項目(Project Oxygen)”的計劃。
這個項目的使命是，設計出一種對于Google公司的未來而言，遠比下一代搜索算法或應用軟件更為重要的東西。
他們想打造更好的老板。
于是，你可以想象如Google這樣的數據采集巨頭會做的事情。該公司開始分析績效評價、反饋調查，以及授予高層經理人獎賞的提議。他們把短語、詞匯、贊揚及抱怨相互關聯在一起。
那年晚些時候，Google的“人事分析(people analytics)”團隊提交了或許可被稱為“Google高效經理人八大習慣”的研究成果。
現在，請你做好準備。因為這些規則的內涵顯得如此顯而易見(甚至有點愚不可及)，很難想象像Google這樣強大的公司竟然花費了這麼長時間才搞清楚這些道理。
“為團隊制訂一個明晰的目標及戰略。”
“為員工的職業發展提供幫助。”
“不要怯懦︰工作要有成效，要以結果為導向。”
這樣的例子不勝枚舉。這些句子讀起來像是出自肥皂劇《爆笑辦公室》(The Office)某一集中書寫在白板上的搞笑噱頭。
“我的第一反應是，這就是研究成果?”Google公司負責“人事運作”( Google內部對人力資源的指稱)的副總裁拉茲洛‧博克如是說。
但隨後，博克和他的團隊開始依據重要程度對這8項規則進行排序。這就是“氧氣項目”有意思的地方。
在其13年的歷史中相當長一段時間，特別是剛創辦那幾年，Google一直采取一種非常簡單的管理方式︰讓員工各行其事。讓工程師們完成各自的工作。如果他們卡在某個環節，他們會向其上級征詢意見。他們的上級當初正是憑借其深厚的技術功底躍升為管理層的。
但博克的團隊發現，技術功底——比如說，在睡夢中編寫電腦程序的能力——在這8項規則中處于最末位。員工們最看重的，是那些騰出時間進行一對一交流，通過詢問問題(而不是發號施令)幫助他們解決謎團，並且對他們的生活和事業發展感興趣的老板。
“在 Google內部，我們過去總是認為，一名經理人，特別是工程主管，必須具備跟那些為你效力的員工同樣深厚，或者比他們更為深厚的技術專長，”博克說。 “事實證明，這恰恰是最不重要的事情。技術功底當然也很重要，但跟其他方面相比較就顯得相形見拙。遠比其更重要的是，跟員工們保持接觸，平易近人。”
“氧氣項目”並不太像我們熟知的那個Google所做的事情——Google有其大獲成功的方面(比如其搜索引擎)，也有失策之處(比如去年為進軍社交網絡而推出的產品︰Buzz)。畢竟，管理是非常難以琢磨的事物，這個話題有點像打高爾夫球。如何成為一位頂級高爾夫球手的訣竅和規則或許有千千萬萬，就像如何成為一位經理人方面的建議一樣多。大多數建議都顯得洞見非凡。
當你試圖同時記住所有這些規則時，問題就出現了——高爾夫界有句行話︰“越分析，越不會打球。”就如同打高爾夫一樣，在管理領域，高手們做起事來，似乎不費吹灰之力。對那些竭力感受自身管理能力的人士來說，這一現象只不過平添了一絲神秘感和沮喪感。
但盡管如此，一些管理學者和專家認為，出于幾方面的原因，“氧氣項目”還是值得注意的。
長期以來，人力資源管理更多的是憑借直覺，而不是硬邦邦的數據。但越來越多的公司正嘗試著把數據分析的方法應用于不可預測的人際交往世界。
“在這方面，Google的確處于最前沿，”托德‧薩芬斯通(Todd Safferstone)說。作為公司執行委員會(Corporate Executive Board)下屬機構公司領導力理事會(Corporate Leadership Council)的執行董事，薩芬斯通先生擁有一個觀察1千多家大公司人力資源高管管理行為的絕佳視角。
“氧氣項目”也是不同尋常的，因為該項目使用Google公司自己的數據。這意味著它更容易獲得總喜歡對傳統智慧嗤之以鼻的Google員工的認可。薩芬斯通先生說。
他解釋說，許多公司采用的是通用的管理模型，告知人們大約20件經理人應該做的事情，但並沒有依據重要程度對其進行排序。這些模型經常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”，因為在提出這些要求的同時，公司並沒有拿出任何顯示它們能夠帶來改變的例證，也沒有對其進行優先事項排序。
“大多數公司更擅長規勸你成為一位卓越的經理人，但沒有告訴你如何才能做到這一點，”薩芬斯通先生說。
“氧氣項目”啟動時，做了一些基本的假設。
通常情況下，人們離開一家公司，是出于以下這3個原因的1種或全部。首個原因是，他們不再覺得自己跟公司的使命之間存在任何關系，或者覺得自己的工作已變得無關緊要。第2個原因是，他們真的不喜歡或不欣賞自己的同事。第3個原因是，他們有一個糟糕透頂的老板——這也是最大的變數。Google公司的績效評價是分季度，而不是分年進行的。該公司發現，員工們給予上司的評價意見存在劇烈的波動性。
Google發現，經理人對員工的表現及其工作感受的影響遠大于其他任何因素。
“這一項目的出發點在于，我們公司最好的經理人所引領的團隊往往有更好的表現，員工留存率更高，團隊成員也快樂得多——他們的一切事情都做得更好一些，”博克先生說。“因此，我們能看到的最大的可控因素就是經理人自身的素質，他們促使成效出現的能力。隨後，我們提出了這樣一個問題︰如果個個經理人都如此優秀，那將是怎樣一番景象?你或許會開始產生疑問︰嗯，促使他們如此卓越的因素有哪些?我怎樣才能做到這一點?”
參與“氧氣項目”的統計人員從不同的績效評價、反饋調查和其他報告中收集了1萬多條關于經理人的觀測資料。隨後，他們又花時間對這些評價資料進行了編碼，試圖找出帶有規律性的模式。
有了一些工作理論之後，他們想出了一個采訪經理人的體系，以求收集更多的數據，並尋找支持其想法的證據。最後一個步驟是對長達400多頁的訪談記錄進行編碼和綜合處理，隨後在去年花費大量時間把研究成果展示給公司員工，並將其融合于不同的培訓項目之中。
閱讀所有這些信息並為其編碼的過程是相當耗費時間的，這是一個無法借助電腦處理的領域，參與這項研究的人事分析主管米歇爾‧多諾萬說。
“有人認為這種事情可以借助軟件，”她說。“我們向來的經驗是，你必須親歷親為，逐條閱讀。”
鑒于這份清單給人以似曾相識之感，這個項目或許類似于一次重新發明車輪的演練。但不管效果好壞與否，Google向來都傾向于構造自己的車輪。
“我們想搞清楚能夠在Google，而不是任何其他組織產生效果的做法，”Google公司負責人事分析和薪酬事務的副總裁普拉薩德‧塞提如是說道。
在制定出經理人必備素質清單之後，Google就開始在培訓項目，以及針對具體員工的輔導及績效評價會議上傳授這些素質。
“在表現最差勁的經理人中，有75%的人在管理素質方面都獲得了顯著改善，”博克先生說。
他講述了一位備受員工鄙視的經理人的故事。這位經理人在驅動員工工作時表現得太多強硬。員工們覺得這個家伙太過專橫、傲慢、工于心計且行事詭秘。他們想離開他的團隊。
“他很聰明，但是在領導團隊方面卻做得一塌糊涂，”博克先生回憶說。
因管理手段強硬，這位經理人一直期盼的晉升機會被否決了，並且被告知他的管理風格正是其無法晉升的原因。但Google公司隨後對其進行了一對一輔導—— Google公司的員工輔導教練都是源自公司內部，而不是從外部招聘而來。6個月後，團隊成員在接受調查時咕咕囔囔地承認他們的老板比以前強多了。
“一年後，這位經理人的情況又有了大幅改善，”博克說。“依然談不上卓越。他距離我們最好的經理人尚有相當大的距離，但他不再是最差勁的了。他最終升職了。”
接受“氧氣項目”采訪的工程主管馬克‧克倫克(Mark Klenk)表示，這個項目的研究成果及隨後的培訓，幫助他懂得了給予其監督的員工明晰且直接的反饋意見的重要性。
“有些員工並不一定意識到他們的工作流程需要矯正，”克倫克說。“我要做的其實很簡單，就是清晰明了地表示，‘好的，我明白你正在做的事情，但我們需要談論一下工作成果，這才是我們的目標。’”
“這些事情我現在做得比以往多得多，”他說。他手下的員工似乎很欣賞這一點。“我收到了許多員工的反饋意見，他們感謝我如此清晰地表達我的看法。”
Google公司的高管們表示，他們不打算利用這些數據鼓搗出某種成功的管理範式。他們表示，其意義在于提供數據，並讓人們意識到這一點，這樣經理人就能理解什麼是有效的，什麼是無效的做法(後者同樣重要)。
陷阱有可能出現在類似招募這樣的領域。經理人經常想雇佣似乎與他們自身相像的員工。于是，Google從面試流程中搜遞了詳盡的候選人檔案，並且由一個小組作出招募決定。“在作出某個招募決定時，我們想盡一切辦法消解經理人的權威和權力，”博克解釋說。
比如，某個經理人團隊存在的崗位缺口，可能僅有短期的必要性，並不符合公司整體的長期利益。“打個比方，如果你需要一位行政助理，你在第1個周可能非常挑剔，但過上6個月，你可能會接受任何一個你可以找到的人選，”博克說。
Google 公司也嘗試著指出在績效評估(這種活動往往涉及一個小組)過程中有可能出現的陷阱。公司為員工編撰了一個“認知偏見”清單，以備他們在進行討論時查詢。比如，某個人可能剛剛跟評估對象有過一次不愉快的經歷，這次經歷勢必會壓倒評估對象近幾個月來的出色工作留給他的印象。此外，還存在一種“光環”效應，即某個單一的品質有可能扭曲某個人對同事的績效認知。
Google公司甚至指出了存在于餐廳中的這類偏見。公司在就餐隊伍前方，緊挨著大盤子放置了一些小盤子，並且告知員工，研究顯示用餐者通常會吃掉盤中所有的食物，即使他們吃到一半就已經飽了。Google公司表示，用小盤子就餐讓公司員工的體重在一年間減少了10到15磅。
“推動或激發Google人的，是事實;他們喜歡信息，”多諾萬女士說。她參與了管理有效性研究及鼓勵健康飲食的活動。“他們不喜歡被人發號施令的感覺。他們會說，‘給我事實，我很聰明，我來決定。’”
當然，Google的全新管理模式所面臨的真正考驗在于，這種模式能否幫助該公司提高長期的業績表現。就在博克先生1月中旬接受《紐約時報》采訪僅僅幾個小時後，Google發布了一個震驚世界的消息︰該公司聯合創始人之一拉里‧佩奇(Larry Page)將從埃里克‧施密特(Eric E. Schmidt)手中接過首席執行官一職。
盡管施密特先生在Twitter上解釋稱，“日常的成人管理已不再需要了，”但Google公司明確表示，此舉旨在加速決策速度，簡化管理流程。
Google顯然希望重新獲得剛成立那幾年那種靈活性和創新精神。但“氧氣項目”能否幫助業已長大成人的Google找回初創期所具有的那種魔力嗎?
密歇根大學羅斯商學院管理學教授斯科特‧德魯(D. Scott DeRue)對Google公司數據驅動型管理方式大加贊揚。盡管如此，他還是指出，雖然Google的方式或許是不同尋常的，但該公司的發現只不過重復了已在其他公司彰顯出效能的研究成果。這種管理方式自身亦是一次有益的嘗試。
“雖然人們總是在找尋管理領域的下一個新事物，”他說。“但 Google的數據顯示就造就卓越領導人的因素而言，並沒有發生多大的變化。”隨著Google的不斷演化，這8條規則是否還會適用，是誰也拿不準的事情。它們當然不會被鑿刻于石頭之上。博克先生的團隊正在繼續測試它們的有效性，觀察該公司正在進行的所有為強化管理行為所做的培訓成果。
就當下而言，博克先生表示說他特別震驚于這些規則的簡潔性，以及應用這些規則並不需要改變經理人個性這一事實。
“你其實沒必要改變你的個性，”他說。“這意味著，如果我是一位經理人，想做得更好，想激發我的團隊更大的潛能，想讓他們變得更快樂的話，我只需要做好2件最重要的事情︰確保我有時間跟他們保持接觸，並且一以貫之。這比做其他任何事情都更為重要。”
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